Oltre il reporting: materialità e strategie d’impresa

L’analisi di materialità nasce come strumento a supporto dei processi di sustainability reporting delle imprese, specificamente finalizzato alla selezione delle tematiche da trattare all’interno del proprio documento di rendicontazione perché considerate prioritarie e più rilevanti nell’influenzare in modo significativo la capacità dell’impresa di creare valore nel breve, medio e lungo periodo.

Negli ultimi anni, questa visione dello strumento è stata in parte superata dagli addetti ai lavori, a favore di una concezione che riconosce allo stesso un potenziale ben più ampio di quello originario.

Materialità come strumento di pianificazione strategica, e non solo rendicontazione. Se impiegata a certe condizioni, l’analisi di materialità genera, infatti, risultati utilizzabili a supporto del decision-making strategico-gestionale, e funziona come acceleratore del percorso delle aziende verso l’integrated thinking.

Lo stesso Global Reporting Initiative – GRI, nel passaggio dalle Linee Guida G4 agli Standard per la rendicontazione di sostenibilità, ha rafforzato l’ipotesi di un impiego dell’analisi di materialità in fase di pianificazione strategica quando – definendo il “principio di materialità” – invita le imprese di tutto il mondo a focalizzarsi sugli impatti (positivi e negativi, interni ed esterni) della propria azione, spostando sensibilmente l’attenzione dall’azienda all’ecosistema in cui essa agisce e verso l’adozione di una prospettiva di lungo periodo, coerente con quella che caratterizza la definizione delle scelte strategiche aziendali.

Nonostante i trend crescenti di applicazione dell’analisi di materialità in campo strategico oltre che di reporting, ad oggi non esistono linee guida diffusamente riconosciute dalla comunità internazionale e al servizio dei practitioner della sostenibilità d’impresa, contenenti indicazioni su come impiegare efficacemente lo strumento in fase di pianificazione.

Gli esperti del Team 2030 – alla luce del proprio bagaglio di esperienza al fianco di imprese sostenibili, di qualsiasi dimensione e settore produttivo – attribuiscono 5 aspetti chiave alla gestione efficace dei processi di analisi di materialità in ambito strategico:

I. Forte commitment da parte dei vertici dell’azienda

L’espressione di un commitment chiaro dei vertici aziendali nei confronti del processo di analisi di materialità rappresenta in qualche modo la garanzia che i risultati che il processo sarà in grado di generare saranno presi in considerazione, con un forte impatto in termini di credibilità percepita (e conseguente “serietà” sia della gestione che nella partecipazione) da parte di tutti coloro che vi sono coinvolti. Questo aspetto, se coniugato con gli altri, rende possibile la produzione di informazioni “affidabili” e realmente rappresentative del contesto e dello scenario di riferimento dell’azienda e, in quanto tali, effettivamente utili al top management nell’ambito dei processi di pianificazione strategica.

II. Solida impostazione metodologica ed accurata progettazione operativa 

L’attività di impostazione metodologica si concretizza nella esplicitazione, ex ante, dei criteri che guideranno sia la pianificazione del processo che le sue attività. Allo stesso modo, è importantissimo che l’analisi di materialità sia preceduta da una progettazione operativa, dettagliata e completa, in grado di garantire la massima coerenza possibile fra l’impostazione metodologica e le pratiche implementative. La progettazione, ove necessario, può essere rivista in itinere con piccoli aggiustamenti che non stravolgano le premesse iniziali.

III. Coinvolgimento reale degli stakeholder (giusti)

L’analisi di materialità è per sua natura un processo partecipato che, attraverso la rilevazione e la sistematizzazione delle conoscenze, delle informazioni e delle aspettative che gli stakeholder (interni ed esterni) hanno data la loro posizione rispetto all’azienda (e sono disponibili a condividere), rende possibile la definizione di un quadro di sintesi, seppure con un buon livello di dettaglio, del contesto e dello scenario in cui essa opera.

È fondamentale che l’azienda, dopo averli accuratamente identificati e mappati, coinvolga quanto più possibile i propri stakeholder nel processo di analisi. A questo proposito, è importante cercare coniugare l’esigenza di coinvolgere gli stakeholder più rilevanti con quella di avere degli interlocutori che abbiamo il know-how e contemporaneamente la disponibilità ad accompagnare l’azienda in questo percorso, senza avere il timore di confrontarsi con i punti di vista più critici. Va inoltre considerato che gli stakeholder non lo sono “di professione”: pertanto, è importante che siano messi nelle condizioni di esprimere il loro punto di vista. Ciò è possibile soprattutto se le relazioni tra l’azienda e i propri stakeholder non sono attivate esclusivamente per far fronte processo di analisi di materialità, ma rientrano in una strategia di engagement ben più ampia.

IV. Smascheramento dei “bias cognitivi”

Molto spesso, nella nostra esperienza, abbiamo visto imprenditori o manager approcciare al processo di analisi di materialità con la convinzione di conoscere, a priori, i risultati che ne sarebbero scaturiti. Altrettanto spesso, in questi casi, ci siamo trovati di fronte ad una “profezia che si auto-avvera”, perché un approccio di questo genere tende (seppure, inconsapevolmente) ad influire sul modo in cui il processo stesso viene gestito e implementato. Ciò è tanto più vero considerando tre fasi: produzione iniziale dell’elenco delle tematiche potenzialmente “materiali” (ossia, più rilevanti); identificazione e coinvolgimento degli stakeholder; definizione delle metriche di rilevazione della materialità. È fondamentale, pertanto, che chi gestisce l’analisi di materialità creda pienamente nelle potenzialità dello strumento e sia pronto a farsi stupire da risultati a volte completamente inattesi.

V. Timeline efficace e periodicità dell’applicazione 

Come strumento a supporto della pianificazione strategica delle aziende, l’analisi di materialità è da considerarsi come un processo periodicamente replicabile nella sua interezza. Si ritiene abbia senso una sua attivazione puntuale e periodica in occasione di ciascuna redazione/revisione del piano industriale. Un elemento da considerare in questo senso sono i tempi di implementazione del processo. È essenziale fare in modo che l’analisi si realizzi e si concluda in tempi utili a far confluire i suoi risultati nel processo di pianificazione strategica e non che venga attivata parallelamente o successivamente ad esso. Al fine di rendere l’analisi di materialità uno strumento in grado di cogliere i cambiamenti interni e di contesto che si realizzano nel tempo, è altresì opportuno prevedere dei meccanismi che rendano possibile un aggiornamento parziale di alcune delle sue componenti specifiche.

In generale, l’analisi di materialità può essere considerata come un processo di apprendimento e sviluppo organizzativo, in cui non sono importanti solo i risultati ma anche le evoluzioni che si generano in fase di implementazione, e parliamo di: accrescimento della consapevolezza; potenziamento delle dinamiche relazionali; spinta all’integrazione della sostenibilità nel business.

È un processo complesso ed impegnativo, a cui le aziende possono orientarsi gradualmente. Per ottenere risultati utili ed applicabili con finalità strategiche, la gestione del processo di analisi di materialità deve essere quanto più possibile presidiata, anche affiancando a figure manageriali interne esperti esterni in grado di valorizzare al massimo questo tipo di investimento e lavoro.